Slik tilpasser du lederstilen din
Innhold
Det er mange forskjellige stiler av lederskap forkjempet over hele akademia. Det kan være vanskelig å bestemme hvilken du skal bruke til din personlighet, bransje, erfaring eller typer ansatte. En teori som kan fungere i flere situasjoner er Leadership Continuum Theory utviklet av Robert Tannenbaum og Warren Schmidt i 1958.
Det er fire ledelsesstiler som tradisjonelt er definert av denne teorien. En er blitt lagt til over tid (delegert) med videre tolkning av ideene. Disse stilene er Tell, selg, konsulter og bli med og delegert.
En annen teori er Situational Leadership Theory, utviklet av Paul Hersey og Kenneth Blanchardin 1969. Denne tilnærmingen er generelt tolket (eller moderne tolket) for å ha fire grunnleggende stiler for en leder å velge mellom mens de tar hensyn til modenhetsnivået til de ansatte. Denne tilnærmingen definerer instruksjon, coaching, støtte og delegering som det er fire situasjonsmessige ledelsesstiler.
Leadership Continuum Model
Administrasjonsstilen din er situasjonsavhengig avhengig av en rekke faktorer. Administrasjonsstilen du velger å bruke på et bestemt tidspunkt, avhenger av disse faktorene:
- Erfaring, ansiennitet og levetid for den involverte ansatte
- Ditt tillitsnivå med de involverte ansatte
- Forholdet ditt til de ansatte som er ansvarlige for arbeidet
- Tidligere praksis for avdelingen eller organisasjonen du jobber i
- Den rådende kulturen i organisasjonen din og om du passer kulturen
- Ansattes politikker og prosedyrer publisert av personalavdelingen
- Din egen erfaring og komfortnivå når du bruker forskjellige ledelsesstiler på forskjellige prosjekter og i forskjellige innstillinger
Denne modellen gir en lineær tilnærming for ledelse og medarbeiderinvolvering som inkluderer en økende rolle for ansatte og en avtagende rolle for ledere i beslutningsprosessen. Teorien er at du er i stand til å tilpasse din stil til faktorene i arbeidsstyrken og arbeidet ditt.
Tell-stilen representerer top-down, diktatorisk beslutningstaking med lite ansattes innspill. Dette er måten tradisjonelle, hierarkiske organisasjoner administrerer ansatte.
I likhet med den autokratiske lederstilen tar lederen beslutningen og forteller ansatte hva de skal gjøre. Tell-stilen er en nyttig lederstil når det ikke er mye plass til medarbeiderinnsats, eller brukes sammen med nye ansatte som blir opplært.
Tell brukes sjeldnere i det raskt skiftende arbeidsmiljøet på dagens kontorer. Teknologi og tilgjengeligheten av informasjon i organisasjoner har endret maktbalansen som favoriserte beslutningen om ledelse.
I Selg lederstil, i likhet med den overbevisende lederstilen, har lederen tatt beslutningen og deretter forsøkt å overtale ansatte om at beslutningen er riktig.
Selg-ledelsesstilen brukes når ansattes engasjement og støtte er nødvendig, men beslutningen er ikke åpen for veldig ansattes innflytelse. Ansatte kan være i stand til å påvirke hvordan beslutningen blir gjennomført.
Konsulenten lederstil er en der lederen ber om medarbeiderens innspill i en beslutning, men beholder myndigheten til å ta den endelige beslutningen. Nøkkelen til å bruke konsultadministrasjonsstilen på en vellykket måte er å informere ansatte om at deres innspill er nødvendig, men at lederen vil ta den endelige beslutningen.
Hvis du velger å be om medarbeiderinnspill når du tar en beslutning, gi dem en forklaring på begrunnelsen for beslutningen din når du tar den, hvis det er tid. Dette lar dem få vite at deres innspill var verdifulle, og om det påvirket beslutningen eller ikke.
Det er viktig at medarbeiderinnspill behandles som verdifulle når du blir spurt om det. Hvis de kontinuerlig blir bedt om innspill, men aldri ser det brukt, vil de slutte å gi konstruktive innspill.
I ledelsestil Bli med, inviterer lederen ansatte til å bli med ham eller henne for å ta avgjørelsen. Lederen anser stemmen sin som de ansatte i beslutningsprosessen. Du sitter sammen rundt det samme bordet, og hver stemme er nøkkelen i beslutningen.
Ledelsestilen for Join er effektiv når lederen virkelig bygger enighet og engasjement rundt en beslutning. Lederen må også være villig til å holde sin innflytelse lik graden av innflytelse som andre ansatte som gir innspill utøver. Lederstyringsstil kan være effektiv når en leder er villig til å dele autoritet.
Når du bruker ledelsestilen for å delta, bør du være klar over at teamet ditt vil forvente det. Dette er ikke nødvendigvis en dårlig utvikling, så lenge du innpasser det faktum at du er leder og ikke trenger en gruppeøkt for å ta beslutninger.
Selv om det ikke er en del av det tradisjonelle lederskapet, er delegasjonen helt til høyre for kontinuumet der lederen overfører beslutningen til gruppen. Nøkkelen til vellykket delegering er å dele en kritisk vei med de ansatte som har utpekte punkter hvor du trenger tilbakemelding og oppdatering fra de ansatte.
Bygg alltid denne viktige tilbakemeldingsløypen og en tidslinje inn i prosessen. For å gjøre delegasjonen vellykket, må lederen også dele alle "forutinntatte bilder" han har av det forventede resultatet av prosessen.
Når teammedlemmene dine utvikler seg i ferdigheter og kompetanse, kan du gå til forskjellige lederstiler avhengig av situasjon og prosjekter.
Situasjonsledermodell
Situasjonsledermodellen samsvarer i utgangspunktet med forskjellige lederstiler med forskjellig ansattes modenhet og stillingsnivå. Generelt er det fire typer medarbeiderfaser.
Regi er den fasen som vanligvis er forbeholdt nyere ansatte, eller de som kanskje ikke har kunnskap, ferdigheter, evner (KSA) og drivkraft for arbeidet.
Coaching-fasen er der de ansatte har utviklet nødvendige grunnleggende ferdigheter for arbeidet, men fortsatt har rom for utvikling til full produktive ansatte.
Etter at en ansatt eller gruppe har fått nok coaching til at de skal være produktive, legges støttefasen inn. I denne fasen kan noen ansatte kanskje ikke bli drevet til å utmerke seg, ha KSA-er, men trenger ekstra motivasjon og støtte for å jobbe mot de overordnede målene.
Når gruppen har nådd en tilstand der de er fullt engasjerte og kompetente, er de i delegasjonsfasen av denne modellen. De er i stand til å motta instruksjoner og fullføre oppgaver på egen hånd, og skape et miljø der lederen blir friere til å fokusere på strategi og teamoppfostring.
Når ansatte eller teammedlemmer går over fra en fase til en annen, er lederen i stand til å tilpasse sin lederstil til å samsvare med den fasen hver enkelt er i. Det ønskede resultatet vil være å få alle teammedlemmene til å nå delegasjonsfasen. Dette frigjør ikke bare lederen noe, men det gir de ansatte en følelse av bidrag, verdi og respekt.
