En nyopprykket manager er en nybegynner igjen

Innhold

• Konfigurer til mislykkes
• Forbli involvert
• Definer ledertilnærming og verdier tidlig
• Gi tilbakemelding og feed-Forward
• Utvid treningsprogrammer utover klasserommet
• Møt regelmessig med din nye manager
• Foreskrive en mentor
• Start dem sakte
• Gi den nye lederen en ut i løpet av det første året.

Det harde arbeidet med å utvikle en ny manager begynner på promoteringstidspunktet. Dessverre får for mange toppledere dette helt feil. De identifiserer et individ med "lederskapspotensial", forlenger en forfremmelse, finansierer et treningskurs og fortsetter deretter med å forsvinne, og lar førstegangssjefen blaffe og ofte mislykkes.

Denne mangelfulle formelen er smertefull for alle involverte og kostbare for organisasjonen. Dessverre gjentas denne prosessen på tvers av organisasjoner.

Konfigurer til mislykkes

Mange ledere uttrykker skuffelse over måten de ble innledet til lederstillinger. Førstegangsledere beskriver ofte å være overlatt til å "synke eller svømme" i sin nye rolle. Bevæpnet med lite kontekst for utfordringene ved å styre og utvikle andre, tyr rookie-sjefene ofte til mikrohåndtering og drakonisk praksis.

Noen toppledere mener at på jobben er opplæring den beste og eneste måten å lære å styre.

Hvis du er involvert i å identifisere førstegangsveiledere eller ledere, vil ditt engasjement for følgende mentor- og coachingsaktiviteter redusere oddsen for førstegangs utbrenthet og fiasko betydelig.

Forbli involvert

Å være involvert er avgjørende for din nye leder. Suksessen eller fiaskoen til denne personen er ditt ansvar. De er en refleksjon av deg og ditt lederskap. Du skylder deg selv, den nye manageren og det utvidede teamet å gjøre alt du kan for å hjelpe oppstartsprosessen.

Definer ledertilnærming og verdier tidlig

Et spørsmål du kan gjenta regelmessig og som fungerer perfekt her: “På slutten av tiden din med dette teamet, hva vil du at de skal si at du gjorde? ” Øv deg på utfordrende ledere på alle nivåer for å formulere hva de står for og hva de vil være kjent for. Mens perspektiver endres over tid, tvinger drift av denne aktiviteten med en ny leder dem til å artikulere sin tidlige ledelsesfilosofi og verdier.

Gi tilbakemelding og feed-Forward

Ingenting slår observasjon over en rekke innstillinger for å utvikle en forståelse av hvor et individ lykkes og sliter. Selv om du ikke trenger å være tilstede konstant, vil en blanding av planlagte og spontane observasjoner hjelpe deg med å gi meningsfylt tilbakemelding og veiledning om coaching.

Utvid treningsprogrammer utover klasserommet

For ofte ender læringen med treningsprogrammet. Arbeid hardt for å hjelpe lederen din med å implementere, anvende og utvide opplæringen utover selve hendelsen. Oppmuntre den enkelte til å utvikle og presentere en handlingsplan etter programmet. Husk å gjennomgå fremdriften mot planen i dine vanlige coachingøkter.

Møt regelmessig med din nye manager

Bli interessert i din nye manager. Still spørsmål som er laget for å få dem til å tenke på samspillet med teamet deres. Spørsmål du kan stille er:

• Hvordan går det?
• Hva fungerer?
• Hva er det ikke?
• Hva er den vanskeligste delen av den nye rollen for deg?
• Hvordan føler du at teamet ditt reagerer på deg?
• Hvorfor?
• Hva synes du du bør gjøre med det?
• Hva vil du gjøre annerledes neste gang?

Foreskrive en mentor

Ditt engasjement i denne prosessen er nødvendig. Det hjelper imidlertid hvis den nye lederen har en kollega som han kan diskutere vanskelige problemer og dele erfaringer med. Å ha noen å henvende seg til og fungere som en guide er en verdifull ressurs når du er i en ny rolle.

Start dem sakte

Gi den nye lederen mindre oppgaver med det første å bygge opp selvtillit, med mindre dette ikke er mulig. Når lederen din viser kompetanse på det grunnleggende, kan du øke omfanget og omfanget av utfordringene. Rettidig og bevisst eksponering for stadig vanskeligere utfordringer vil turboutvikling utvikle og bidra til å identifisere ytterligere styrker og gap.

Gi den nye lederen en ut i løpet av det første året.

Ikke alle er kuttet ut for å klare seg. Hvis enten du eller den nye lederen bestemmer at den ikke fungerer, må du oppgi en utkjøringssti og la personen gå tilbake til en medvirkende rolle. Opprykket skal aldri være et fengsel eller en livstid. Heller ikke dette utviklingsarbeidet skal koste deg en god ansatt, eller få dem til å føle deg som en fiasko.

Å utvikle ledertalentet på teamet ditt og i firmaet ditt gir en bemerkelsesverdig avkastning. Det gagner ikke bare alle involverte den gangen, men det skaper også en kultur for veiledning som vil fortsette å gi avkastning i fremtiden.