Slik bruker du Nine-Box Matrix for planlegging og utvikling av suksess
Innhold
Å bruke metoden med ni bokser for å vurdere og utvikle talent kan ha flere fordeler, inkludert mangel på kompleksitet. Selv om verktøyet kan være enkelt, er ikke dynamikken til folk som bruker verktøyet. Ikke undervurder mengden angst det kan forårsake hvis et lag aldri har gjort en rangering som denne før.
Definere Nine-Box Matrix
Matrisen med ni bokser hjelper arbeidsgivere med å identifisere et basseng med utøvere som gir gode kandidater til interne kampanjer. Bedrifter vet at å skaffe talent eksternt koster mye mer enn å identifisere interne kandidater med potensial.
De ni boksene i matrisen tilbyr ansattes kategoribeskrivelser. Ledelsen må diskutere hver enkelt ansatt og tilordne dem til en relevant boks i matrisen.
Når alle medlemmene av teamet er enige om hvilke ansatte som hører hjemme i topp-utøver-boksene, har de identifisert kandidater med godt promoteringspotensial. De ni boksene i matrisen har beskrivende titler, for eksempel Core Bidragsyter, Solid Performer eller Star.
For å lære mer om ytelsen og potensialet til ni-boksen matrise og dens fordeler, se 8 Årsaker til å bruke ytelsen og den potensielle ni-boksen-matrisen for suksessplanlegging og lederutvikling.
Legging av grunnarbeidet
Få litt hjelp til å bruke ni-boks metoden for første gang. Ni-boksen fungerer best for et team, med tilrettelegging av noen som har erfaring med å bruke prosessen. Dette kan være en HR-person, OD-konsulent, noen som er ansvarlig for lederutvikling eller suksessplanlegging, eller en ekstern konsulent.
Når et team har brukt det et par ganger, kan de vanligvis gjøre det selv, men det hjelper likevel å få noen til å lette dialogen, ta notater osv. Hvis du jobber som en talentledelsesutøver, kan du prøve å skygge noen med kompetanse, ansette noen til å guide deg gjennom den første, eller i det minste samarbeide med noen for å forberede deg.
Ha et forhåndsmøte. Gå over ni-rutenettet og behandle med teamet ditt før du bruker det for å sikre at de alle forstår og støtter formålet og prosessen. Gjennomgå mekanikken for hvordan du fyller ut rutenettet, sammen med noen få hypotetiske eksempler.
Det er best å bestemme på forhånd hvordan ytelse skal vurderes (bruk en lederkompetansemodell hvis du har en) og hvordan potensialet vil bli vurdert ved hjelp av spesifikke potensielle kriterier. For ytelse er det best å bruke et tre-års gjennomsnitt, ikke bare ett år. Etabler grunnregler også, spesielt når det gjelder møteoppførsel og konfidensialitet.
Delta i litt forberedelser. La hver leder fylle ut et ni-rutenett for sine egne ansatte og la fasilitatoren samle og konsolidere dem. Du kan også be om annen relevant informasjon, for eksempel år i nåværende stilling, mangfoldsstatus eller oppbevaringsrisiko.
Du kan få hver leder til å plotte sine direkte rapportledere (ett nivå om gangen, for å sikre at du sammenligner epler med epler). Konsolider så alle navnene, etter nivå, på ett hovedorganisasjonsnett.
Du kan starte med et to til fire timers møte, men også forvente å ta ett til to oppfølgingsmøter for å bli ferdig. Ta med kopier av det konsoliderte rutenettet for hver deltaker. Som møtefasilitator eller konsulent kan du gi møtelederen en forhåndsvisning av resultatene og diskutere eventuelle landminer, spesielt hvis det er første gang du jobber med et team.
Sette metoden du skal bruke
Kom teamet ditt i gang. Det er lettere å plukke noen i 1A-boksen i matrisen (høyeste ytelse og potensial) der du tror det kan være liten uenighet. Be sponsorsjefen for den ansatte om å forklare begrunnelsen for vurderingen. Be mange whys, og inviter deretter alle andre til å kommentere.
Ikke forhast deg; denne prosessen fungerer på grunn av diskusjonen. Det kan virke tregt med det første, men tempoet vil ta seg opp etter hvert som teamet blir mer kjent med prosessen.
Gjør "benchmarks". Etter at alle parter har hatt en sjanse til å snakke, hvis noen avtaler oppstår, har du et mål for høy ytelse og potensial (1A) for alle andre å sammenligne seg imot. Hvis teamet har en uenighet i oppfatningen, spør sponsorsjefen om de vil ombestemme seg på bakgrunn av tilbakemeldingene fordi de vanligvis gjør det, men hvis ikke, la det være. Velg en annen ansattes navn for å diskutere til du fastsetter referansen.
Diskuter så mange navn som tiden tillater. Du kan deretter diskutere resten av navnene i 1A-boksen i matrisen med ni bokser og deretter flytte til avgrensende bokser (1B og 2A). Gå deretter til 3C-boksen, og igjen, tilrettelegge for en dialog for å etablere en annen målestokk for lav ytelse og potensial. Fortsett diskusjonen for hver person, eller så mange som tiden tillater.
Diskuter utviklingsbehov og handlinger for hver enkelt ansatt. Hvis tiden tillater det, eller mest sannsynlig på et oppfølgingsmøte, kan teamet diskutere individuelle utviklingsplaner (IDP) for hver enkelt ansatt. For suksessplanlegging bør fokuset være på de øvre høyre hjørnekassene (1A, 1B og 2A) fordi dette fremhever organisasjonens basseng med høyt potensial.
Som et annet alternativ kan du diskutere utvikling som en del av vurderingsdiskusjonen, mens du diskuterer personens styrker og svakheter. For dårlige utøvere (3C) bør handlingsplaner diskuteres og avtales.
Løpende vedlikehold
Oppfølging kvartalsvis for å overvåke utviklingsplaner. Uten overvåking og oppfølging er det en god sjanse for at utviklingsplaner blir ignorert eller sklir bort. Organisasjoner som har et sterkt engasjement for talentutvikling, sporer IDPene sine som alle andre viktige forretningsverdier. Det som blir målt blir vanligvis gjort.
Gjenta vurderingsprosessen minst en gang i året. Organisasjoner er dynamiske, med mennesker som kommer og går hele tiden, og oppfatninger av ytelse og potensial kan endre seg basert på resultater og atferd. Det er viktig å gå gjennom prosessen for å vurdere og oppdatere utviklingsplaner regelmessig.
