Hvorfor ansattes evaluering ikke fungerer

Innhold

• Den tradisjonelle vurderingsprosessen
• Hvorfor ansattes evaluering er smertefull
• Uenigheter skaper større konflikter
• Å bygge et bedre system
• Tilbakemelding om ytelse
• HR-utfordringen

Ledere siterer ansattes ytelsesvurdering som oppgaven de ikke liker mest, for det andre bare å skyte en ansatt. Denne motviljen er forståelig gitt at prosessen med vurdering av ytelse - som tradisjonelt praktiseres - er grunnleggende feil. Prosessen er sårende og nedverdigende, og både ledere og ansatte unngår disse samtalene.

I følge Chris Westfall, forfatter eller utgiver av åtte bøker om ledelse:

Dårlig kommunikasjon - og til og med å unngå å kommunisere helt - er et alvorlig problem i organisasjoner. En Harris Poll 2016 avslører at imponerende 69% av lederne ikke er komfortable med å snakke med ansatte av en eller annen grunn. Verre er det at en av fem bedriftsledere føler seg urolige for å levere selskapets linje eller til og med anerkjenne de ansattes prestasjoner.

Tradisjonell ytelsesvurdering er uforenlig med de oppdragsorienterte, deltakende arbeidsmiljøene favorisert av fremtidsrettet organisasjoner i dag. Det er en gammeldags, paternalistisk, top-down, autokratisk ledelsesmåte som behandler ansatte som eiendeler av selskapet.

Den tradisjonelle vurderingsprosessen

I den konvensjonelle resultatvurderings- eller vurderingsprosessen skriver lederen årlig sine meninger om resultatene til en rapporterende medarbeider på et dokument levert av HR-avdelingen. I noen organisasjoner blir medarbeideren bedt om å fylle ut en egenvurdering for å dele med veilederen.

Mesteparten av tiden gjenspeiler vurderingen hva lederen kan huske om den ansatte. Minne er vanligvis bare de siste hendelsene. Nesten alltid er vurderingen basert på meninger. Real måling av ytelse tar tid og oppfølging for å gjøre det bra.

Dokumentene som er i bruk i mange organisasjoner ber også veilederen gjøre vurderinger basert på begreper og ord som utmerket ytelse, utstillingsentusiasme og prestasjonsorientert.

Mange ledere er ukomfortable i rollen som dommer. Så ubehagelig er det faktisk at evaluering av resultater ofte er for mange måneder. HR-fagpersonen som administrerer vurderingssystemet synes de viktigste rollene deres er å utvikle skjemaet og vedlikeholde en ansattes offisielle fil, varsle veiledere om forfallsdatoer og deretter minne dem om gjennomgangen er for lang.

Til tross for at årlige reiser ofte er knyttet til resultatevalueringen, unngår ledere å gjøre dem så lenge som mulig. Dette resulterer i en umotivert ansatt som føler at manageren deres ikke bryr seg om dem nok til å gjøre det lettere å øke årlig.

Hvorfor ansattes evaluering er smertefull

Lederen kan være ukomfortabel i dommersetet. De vet at de kanskje må begrunne meningene sine med spesifikke eksempler når medarbeideren spør.

De kan mangle ferdigheter i å gi tilbakemelding og provoserer ofte en defensiv respons fra den ansatte, som med rette kan føle at de er under angrep. Følgelig unngår ledere å gi ærlige tilbakemeldinger som beseirer formålet med resultatvurderingen.

På sin side blir medarbeideren som resultatene blir evaluert ofte defensiv. Hver gang ytelsen deres er vurdert til å være mindre enn den beste, eller mindre enn nivået som de personlig oppfatter sitt bidrag, blir manageren sett på som straffende.

Uenigheter skaper større konflikter

Uenighet om bidrags- og resultatvurderinger kan skape en konfliktfylt situasjon som frister i flere måneder. De fleste ledere unngår konflikter som vil undergrave harmoni på arbeidsplassen. I dagens teamorienterte arbeidsmiljø er det også vanskelig å be folk som jobber som kolleger, og noen ganger til og med venner, til å påta seg rollen som dommer og tiltalte.

Videre kompromitterer situasjonen, med lønnsøkninger ofte bundet til den numeriske rangeringen eller rangeringen, vet lederen at de begrenser ansattets økning hvis de vurderer ytelsen mindre enn utestående. Ikke rart at ledere vaffler.

Å bygge et bedre system

Hvis ansattes tilnærmingsmetode er den tradisjonelle, er den skadelig for resultatutviklingen, skader tilliten på arbeidsplassen, undergraver harmoni på arbeidsplassen og unnlater å oppmuntre til personlig ytelse.

Videre underutnytter den talentene til HR-fagfolk og ledere og for alltid begrenser deres evne til å bidra til ekte ytelsesforbedring i organisasjonen din.

Et resultatstyringssystem starter med hvordan en stilling er definert og slutter når du har bestemt hvorfor en utmerket ansatt forlot organisasjonen din for en annen mulighet.

Innenfor et slikt system skjer tilbakemeldinger til hver medarbeider regelmessig. Individuelle resultatmål er målbare og basert på prioriterte mål som støtter oppnåelsen av de overordnede målene for den totale organisasjonen. Organisasjonens levende og ytelse er sikret fordi du fokuserer på utviklingsplaner og muligheter for hver enkelt medarbeider.

Tilbakemelding om ytelse

I et resultatstyringssystem forblir tilbakemeldinger integrert i en vellykket praksis. Tilbakemeldingene er imidlertid en diskusjon. Både den ansatte og deres leder har en tilsvarende mulighet til å bringe informasjon til dialogen.

Tilbakemelding blir ofte innhentet fra jevnaldrende, direkte rapporterende ansatte og kunder for å øke gjensidig forståelse av et individs bidrag og utviklingsbehov - ofte kjent som 360-graders tilbakemelding.

Utviklingsplanen etablerer organisasjonens forpliktelse til å hjelpe hver enkelt person å fortsette å utvide sin kunnskap og ferdighet. Dette er grunnlaget som en kontinuerlig forbedring av organisasjonen bygger på.

HR-utfordringen

Å lede adopsjon og implementering av et resultatstyringssystem er en fantastisk mulighet for HR-fagpersonen. Det utfordrer kreativiteten din, forbedrer din evne til å påvirke, gjør at du kan fremme reell endring i organisasjonen din, og det slår helt sikkert ut av irriterende.