Bruk ytelsesstyring

Er du lei av avkastningen du opplever når du utsetter folk for din nåværende ytelsesvurderingsprosess? Endrer du tilnærmingen din til evaluering av resultater og gjennomgang? Det er en bedre måte å tilnærme seg resultatstyring og utvikling. Prestasjonsstyringsprosessen kan hjelpe deg med å skape et arbeidsmiljø som hjelper ansatte å lykkes.

Du kan forbedre produktivitet, motivasjon og moral ved å håndtere resultatstyring på nye måter. I dette intervjuet med Robert Bacal, forfatteren av Resultatstyring (McGraw-Hill Professional), hjelper vi deg med å utforske hva du skal gjøre annerledes.

Susan Heathfield: Robert, i din bok om resultatstyring, hva anbefaler du i stedet for den tradisjonelle årlige vurderingen der en leder deler ut et skjema til en ansatt med rangeringer og en gjennomgang av året før?

Robert Bacal: Jeg kan gi deg flere svar på denne. La oss starte med grunnleggende prinsipper. Resultatstyring handler om at alle skal lykkes og forbedre seg. For at det skal skje, må lederen og den ansatte jobbe sammen i en kommunikasjonsprosess for å identifisere hindringer for suksess (enten de er fra arbeidstakeren eller arbeidssystemet) og for å lage planer for å overvinne disse hindringene.

Så på en måte, NOEN metode som gjør det vil lykkes. Rangeringer og årlig gjennomgang mangler detaljer for å få dette til med mindre sjefen er utmerket. Mitt forslag er å fokusere 90 prosent av resultatstyringstiden på resultatplanlegging og kommunikasjon gjennom året. Og gå til spesifikke, målbare mål.

Intet system er perfekt. Det vi trenger å gjøre er å finne måter å gjøre ytelsen bedre, og noen ganger betyr det at lederen og den ansatte må finne ut av den beste metoden å bruke i deres unike situasjon.

Heathfield: Hva er fokuset i diskusjonen under en gjennomgang eller evalueringsøkt, eller som jeg foretrekker å kalle det, et møte for resultatutvikling?

Bacal: Jeg liker dette spørsmålet a mye. Det viktigste sammensatte spørsmålet er: Hvilke ting har gjort jobben din vanskeligere, og hva må vi gjøre i løpet av det neste året for å hjelpe deg med å bli mer produktiv?

Diskusjonen må være fremtidsrettet, og ikke være begrenset til "underskudd" av ansatte, men også underskudd i ting som arbeidsflyt, arbeidskommunikasjon og så videre.

Heathfield: Hvor ofte anbefaler du at ledere holder disse øktene med folk som rapporterer til dem?

Bacal: Jeg anbefaler at ledere har uformelle korte samtaler en gang i løpet av noen uker - det er som om fem - ti minutt hvordan går det. Hold kvartalsvise diskusjoner som er litt mer organisert. Planlegg en årsavslutning som egentlig bare er en anmeldelse.

Når slutten av årsskiftet skjer, burde alt vært diskutert før. Ingen overraskelser.

Heathfield: Hvordan etablerer du et kommunikasjonssystem for å oppnå topp ytelse og verdi fra hver ansatt, i et arbeidsplassklima designet for å stimulere til større produktivitet fra både ledere og ansatte?

Bacal: Jeg er redd det er det jeg kaller a konsulentspørsmål. Det vil si at det ikke er mulig å tilby opp en oppskrift som passer alle. Svaret er at det kommer an, og uten å stille en diagnose av en organisasjon kan man egentlig ikke foreslå noe uten å ende opp med å si noe.

Med andre ord, hver organisasjon er forskjellig og krever forskjellige ting siden de også tar utgangspunkt i forskjellige punkter.

Heathfield: Hva er din generelle filosofi om ansattes resultatstyring?

Bacal: Vær fremtidsrettet. Ingen skyld. Problemløsing. Hold pågående kommunikasjon. Ingen overraskelser. Skjemaer er trivielle og uviktige for det virkelige formålet.

Alle barrierer må vurderes, ikke bare medarbeiderbaserte faktorer. Fleksibilitet til å forhandle evalueringsmetoder på individuell leder-ansatt-basis er viktig.

Det senere er en del av det nyere arbeidet mitt, som jeg håper å bli til en bok som heter Verdiskapende ytelsesstyring. Det vil skissere logikken til fleksible systemer hvis jeg noen gang kommer til å skrive det.

Heathfield: Hvordan vil du gjøre for å sette i gang en endring i den typiske organisasjonens nåværende vurderingssystem?

Bacal: Det er en annen "det kommer an på." Standard svaret og fortsatt et godt svar er at betydelige endringer må til topps. Administrerende direktør bruker det nye systemet med VP-er. VPs bruker det med utøvende direktører, og nedover. Og administrerende direktør holder VPs som er ansvarlige for å gjenskape prosessen med rapporteringspersonalet, og så videre.

De annen måte, når det ikke er noen indikasjon på øverste ledelse vilje (og det er vanlig) er å bygge lommer for suksess i midten og bunnen av organisasjonen. Det resulterer ikke i et bedre overordnet bedriftssystem umiddelbart, men det er bedre enn å ha et elendig system som gjennomsyrer hele organisasjonen.

Strategien er med andre ord: "Vi kan ikke få dette snudd fordi vi mangler støtte til å gjøre det, så la oss se hva vi kan oppnå hvor som helst der vi kan finne noen Brukerstøtte."

Heathfield: Du deler min personlige filosofi i dette siste, Robert. Folk i organisasjoner forteller meg ofte at de ikke kan gjøre noe eller endre noe fordi ledelse på øverste nivå ikke støtter endringen.

Jeg anser dette som en unnskyldning for passivitet. Med mindre ledere jobber aktivt mot de foreslåtte endringene dine, eller forbyr dem, kan du alltid begynne å gjøre endringer i områdene på jobben du har kontroll over.

Så takk for at du deler det. Jeg skulle ønske at flere trodde dette. Arbeidsplassene deres ville ha det bedre med mer action og færre unnskyldninger. I tillegg vil det gjøre underverker for deres egen moral og selvbilde.

------------------------------------------------------

Robert Bacal er en trener, konsulent og forfatter som snakker jevnlig på bransjekonferanser og arrangementer. Robert gir tilgang til over 1200 arbeidsrelaterte artikler på nettet. Kontakt Robert.