4 Vanlige problemer med resultatvurderinger

Innhold

• Resultatvurderinger er årlige
• Prestasjonsvurdering som forelesning
• Resultatvurdering og utvikling av ansatte
• Resultatvurderinger og lønn
• Bunnlinjen

Ledere tar feil med evaluering av resultatene på så mange måter at det er vanskelig å identifisere dem alle. Noen av problemene har å gjøre med det overordnede systemet for evaluering av ytelse, og andre problemer er resultatet av det en-til-en-møtet som holdes for avgrensningsinteraksjonen.

De systemiske problemene er sjelden under kontroll av en leder. De er opprettet av menneskene som har utviklet resultatvurderingssystemet som lederne blir bedt om å bruke, vanligvis seniorlederteamet og personell.

Her er fire av de store problemene ledere og ansatte opplever med resultatvurderinger. Hvis du er klar over problemene, har du en mulighet til å fikse problemene.

Resultatvurderinger er årlige

Begynn med det faktum at resultatvurderinger vanligvis er årlige. Ansatte trenger tilbakemeldinger og målplanlegging mye oftere enn årlig. Ledere kan trenge å delta i den årlige resultatvurderingsplanen, men de har makt til å gi regelmessige tilbakemeldinger i tillegg til den årlige resultatvurderingen.

Ansatte trenger tilbakemeldinger om ytelse per uke, til og med daglig. Denne tilbakemeldingen holder dem fokusert på de viktigste målene deres. Det gir dem også utviklingscoaching for å hjelpe dem med å øke deres evne til å bidra. Tilbakemeldingene anerkjenner dem også for deres bidrag.

Ansatte trenger og svarer best på klare forventninger fra sin leder. Tilbakemelding og målsetting årlig kutter det ikke i det moderne arbeidsmiljøet. I dette miljøet endres målene kontinuerlig. Arbeidet er under konstant evaluering for relevans, betydning og bidrag.

Kundenes behov endres med en slik frekvens at bare de kvikke svarer på en riktig måte. Det er hva ytelse tilbakemeldinger trenger å gjøre - svare nøydelig og med alvorlig respons på en riktig måte.

Prestasjonsvurdering som forelesning

Ledere, som ikke vet noe bedre, gjør resultatvurderinger til et enveis foredrag om hvordan den ansatte gjorde det bra i år og hvordan den ansatte kan forbedre seg. I et eksempel fra et lite produksjonsselskap rapporterte ansatte til HR at de mente at møteutviklingen for resultatutvikling skulle være en samtale.

Lederen deres brukte 55 av de 60 minuttene til å forelese sine rapporterende medarbeidere om deres resultater - både bra og dårlig. De ansattes tilbakemeldinger ble henvist til under fem minutter. Dette er ikke poenget med en evaluering av resultatene - en toveisdiskusjon er kritisk slik at de ansatte føler seg hørt og lyttet til.

I tillegg, når en leder forteller en ansatt om problemer med arbeidet sitt eller svikt i ytelsen, har de en tendens til at de ikke hører noe annet som lederen har å si som er positivt med hensyn til ytelsen.

Så, tilbakemeldingssandwich der ledere berømmer en ansatt, og deretter gi de ansatte negative tilbakemeldinger som blir fulgt, igjen, av positive tilbakemeldinger er en ineffektiv tilnærming til å gi nødvendig tilbakemelding.

Så det er et kombinasjonsproblem. De beste resultatvurderingene er en toveis diskusjon og fokuserer på at den ansatte vurderer sin egen ytelse og setter sine egne mål for forbedring.

Resultatvurdering og utvikling av ansatte

Resultatvurderinger fokuserer sjelden på å utvikle en ansattes ferdigheter og evner. De gir ikke forpliktelser av tid og ressurser fra organisasjonen om hvordan de vil oppmuntre ansatte til å utvikle sine ferdigheter innen områder som er interessert for den ansatte.

Formålet med resultatevalueringen er å gi utviklingsmessige tilbakemeldinger som vil hjelpe den ansatte å fortsette å vokse i sine ferdigheter og evner til å bidra i organisasjonen. Det er lederens mulighet til å holde en klar utveksling om hva organisasjonen forventer og mest ønsker og behov fra den ansatte. For en tapt mulighet hvis en leder bruker møtet på noen annen måte.

Resultatvurderinger og lønn

På en fjerde måte som resultatvurderinger ofte kommer på avveie, kobler arbeidsgivere resultatvurderinger med det lønnsbeløpet en ansatt vil motta. Når avgrensningen blir en avgjørende faktor i beslutninger om medarbeiders opphøyelse, mister den evnen til å hjelpe ansatte å lære og vokse.

Du vil trene ansatte til å skjule og dekke opp problemer. De vil stille lederen sin opp til å bli forblindet av problemer eller et problem i fremtiden. De vil bare bringe positive ting til takstmøtet hvis de er en normal ansatt.

Ikke forvent noen gang en ærlig diskusjon om å forbedre en ansattes ytelse hvis resultatet av diskusjonen vil påvirke den ansattes inntekt. Er dette ikke perfekt fornuftig? Du vet at det gjør det, så hvorfor dra dit? Det skal være en komponent i lønnsinnstillingssystemet.

Gi dine ansatte beskjed om at du vil basere deg på mange faktorer - og fortell dem hva faktorene er i bedriften din årlig. Ansatte har korte minner, og du må minne dem hvert år om hvordan du tar beslutningene dine om meritter øker.

Hvis selskapet ditt har en tilnærming til hele virksomheten - og det gjør mange selskaper i disse dager - enda bedre. Du vil ha støtte og sikkerhetskopi da alle ansatte vil motta den samme meldingen. Jobben din vil være å forsterke meldingen under evalueringsmøtet.

Hvis du kobler avgrensningen til en ansattes mulighet for en lønnsøkning, blir den viktigste komponenten i prosessen negert - målet om å hjelpe den ansatte til å vokse og utvikle seg som et resultat av tilbakemeldingen og diskusjonen på evalueringsmøtet.

Bunnlinjen

Hvis du kan påvirke disse fire store problemene i evaluering av ytelse, vil du gå langt i retning av å ha et nyttig utviklingssystem der ansattes stemme spiller en fremtredende rolle. Det er den rette måten å nærme seg evaluering av resultatene.