Prosjektlederteam Ansvarlighetstips

Innhold

• Adresser ansvarlighet på Kickoff-møtet
• Uthev sammenhengen mellom oppgavene
• Få offentlige forpliktelser på handlinger
• Offentlig oppfølging av handlinger
• Konfronter dårlig ytelse
• Opptrapp prestasjonsproblemer når det er nødvendig

Ansvarlighet, som er avgjørende for suksess for hvert prosjekt, betyr ikke at en prosjektleder må barnevakt, mikromanasje eller nettleser for å få ting gjort. Slike taktikker forårsaker ofte strid og fiendtlighet overfor prosjektlederen. I stedet for å være den eneste personen som holder personer ansvarlige, er en bedre tilnærming prosjektlederen kan ta gjennom hele teamet til å opprettholde prosjektets ansvarlighet. Her er seks måter å bygge ansvarlighet på i et prosjekt:

Adresser ansvarlighet på Kickoff-møtet

Prosjektets avsparkmøte er en tid for å få prosjektgruppen begeistret for prosjektet og stille forventninger til hvordan prosjektet skal gå. Å sette ansvarlighet på forhånd som et grunnleggende prinsipp for prosjektet er avgjørende.

På kickoff-møtet gjør prosjektsponsoren og prosjektlederen forventningene sine klare. Prosjektsponsoren noterer hvordan de vil holde prosjektlederen ansvarlig og hvordan prosjektlederen vil holde alle andre ansvarlige.

Ansvarlighet stopper ikke der. Med utgangspunkt i disse punktene lar prosjektlederen teammedlemmene vite at de forventer at de også vil holde dem prosjektleder ansvarlige. Prosjektlederen bemerker også hvordan de forventer at teammedlemmer skal holde hverandre ansvarlige. Å oppfordre til hverandre er oppmuntret, så lenge alle teammedlemmer opprettholder profesjonalitet og respekt overfor andre.

Disse uttalelsene etablerer et klart system for ansvarlighet. Prosjektlederen er til syvende og sist ansvarlig for prosjektets suksess, men for å lykkes forventer prosjektlederen at alle skal være ansvarlige og holde hverandre ansvarlige.

Uthev sammenhengen mellom oppgavene

Prosjekter inkluderer nesten alltid avhengige oppgaver. Noen ting må skje i rekkefølge for å gjøre prosjektet vellykket. Når en prosjektleder legger ut detaljene i et prosjekt til teamet, bør prosjektlederen være forsettlig med å synliggjøre hvordan oppgavene skjærer hverandre.

Noen ganger kjører oppgavene samtidig. Det kan skje av nødvendighet eller av effektivitetens interesse. Etter at oppgavene er fullført, tas arbeidsproduktene i bruk i en påfølgende oppgave. Ansvarliggjøringsstrukturen fungerer som i eksemplet ovenfor. De som jobber med den påfølgende oppgaven, gjør dem som jobber med de foregående oppgavene ansvarlige.

Ved at prosjektlederen viser teammedlemmer hvordan oppgaver forholder seg til hverandre og hvordan hvert teammedlem trenger å gjøre godt arbeid til fordel for andre teammedlemmer, incentiver prosjektlederen teammedlemmer som holder hverandre ansvarlige.

Hvis ett teammedlem ikke kan starte en oppgave før et annet teammedlem er ferdig med oppgaven, har det avhengige teammedlemmet en interesse for det andre teammedlemmets suksess og vil holde det teammedlemmet ansvarlig for rettidig og høy kvalitet.

Få offentlige forpliktelser på handlinger

En av grunnene til at prosjektledere holder teammøter er å bestemme de neste trinnene basert på hvordan prosjektet har kommet. Når det er mulig, skal ting gå etter planen, men når uventede problemer dukker opp, må de håndteres.

Uansett hvem som samtykker i å håndtere et problem, teammedlemmet som tar på seg oppgaven, prosjektlederen skal dokumentere hva som skal gjøres og når det skal fullføres.

Handlingselementet skal da inkluderes i møtenotater eller i en handlingselementslogg. Ulike prosjektledelsesfilosofier gjør dette annerledes. Nøkkelen er å skrive ned handlingselementer for fremtidig referanse.

Offentlig oppfølging av handlinger

Når teammedlemmer gjør forpliktelser, må hele teamet kunne stole på at oppgaven blir fullført. Det er bra å skrive ned disse forpliktelsene, men oppgavene må fullføres.

Når oppgavene er tildelt, bør prosjektlederen følge opp for å sikre at teammedlemmer holder seg til sitt ord. Den beste delen av å dele ansvarlighet er at prosjektledere ikke trenger å være den dårlige fyren.

Når prosjektlederen har opprettet en atmosfære av ansvarlighet, er det ikke behov for at prosjektlederen skal smake på noen som ikke følger gjennom. Gruppedynamikken vil ta vare på situasjonen. Gruppepresset kan fungere positivt. Prosjektlederen trenger bare å være oppmerksom på handlingspunktet og la den ansvarlige snakke.

Fra tid til annen kan prosjektleder være nødt til å stille sonderende spørsmål om hvorfor en forpliktelse ikke ble oppfylt, men vanligvis vil den ansvarlige komme frem om feil, feilberegninger eller barrierer og vil gjøre en ny forpliktelse til å fullføre den opprinnelige handlingsposten og muligens for å sone for ethvert bortfall i ytelsen.

Konfronter dårlig ytelse

Et prosjektteammedlem sin dårlige ytelse er et problem som prosjektledere må håndtere raskt og diplomatisk. Hvis andre prosjektgruppemedlemmer ser dårlige resultater tolereres, vil motivasjonen synke ned, og resultatene vil sannsynligvis avta tilsvarende.

Prosjektledere kan imidlertid ikke være surresager og kutte ned dårlige utøvere når de ikke oppfyller forventningene. Det er en balansegang mellom å håndtere ting raskt og å håndtere dem menneskelig.

Dårlig ytelse går ikke av seg selv. Det kan ikke være lov å somle, men prosjektledere må gi råd til dårlige utøvere tid til å rette oppførselen når den er blitt gjort oppmerksom på dem.

Opptrapp prestasjonsproblemer når det er nødvendig

Hvis håndtering av dårlig ytelse en-til-en ikke fungerer, må prosjektlederen eskalere problemet til teamets veileder. Hvis det mislykkes, kan prosjektsponsoren trenge å gripe inn.

En prosjektleder bør uttømme alle andre alternativer før en eskalerer et spørsmål til prosjektsponsoren. I tilfelle av dårlig ytelse, bør prosjektlederen være spesifikk med prosjektsponsoren og komme med anbefalinger for å løse problemet.

Hvis prosjektlederen ønsker at teammedlemmet blir rådet av en andre linjeleder, for eksempel, bør prosjektlederen si det. Hvis prosjektlederen ønsker at teammedlemmet skal erstattes, bør prosjektlederen komme med en slik forespørsel. Prosjektlederen bør gi alternativer og fremheve fordeler og ulemper ved hvert alternativ.