Hvor dårlig kundeservice koster selskaper

Innhold

• Relevans for finans
• Bransjeproblemet
• Detaljene
• Den falske garantien
• Blatant forakt for kunden
• Regulatorer kalt inn
• Et etterskrift

Fra den personlige erfaringen fra en tidligere operasjonskonsulent hos Deloitte, spesialist i kunder med ødelagte interne prosesser og inhabil styring, kommer denne utvidede casestudien i kundeserviceproblemer. Selskapet som er involvert i denne saken, ville, etter hans vurdering, være blant de aller verste av disse klientene.

Relevans for finans

Denne saken er svært relevant for økonomiske karrierer fordi økonomiske resultater stammer fra kjøpsbeslutninger fra forbrukere, som er vunnet eller tapt av kvaliteten på kundeservicen, enten det de opplever direkte, blir fortalt om av venner og familie, eller lest om i publikasjoner som for eksempel Forbrukerrapporter. Selskapet i denne casestudien har enten ikke kjøpt seg inn i den balanserte målkort-tilnærmingen eller har ikke klart å implementere den ordentlig.

I tillegg kan selskaper som ikke investerer i kundeservice oppleve høy omsetning blant kundeservicepersonellet, noe som gjør problemet enda alvorligere. Ansatte med høy standard vil ikke like å være tilknyttet en substandard tjenesteleverandør. Dessuten er det få ansatte som vil glede seg kontinuerlig med å irritere kunder, sinte på dårlig service.

Bransjeproblemet

Telefonverktøy i dag er beryktet for utdaterte, fragmenterte og sterkt oppdaterte legacy-systemer for fakturering, ordreinnføring, ordreoppfylling, rapportering av problemer og sporing av problemer med billetter, så vel som spredte telefonsentre over hele landet og dårlig intern kommunikasjon, en kultur for forbikjøring og mangel på oppfølging når det gjelder klageløsning, og utilstrekkelig trent kundeservicemedarbeidere, selv på tilsynsnivå. Dessuten er kundeservicen dårlig bemannet i mange av disse selskapene, noe som gjør ventetider på vent en time eller mer vanlig.

Det er et uheldig biprodukt fra oppdelingen av AT & T-nærmonopolet i telefontjeneste i 1984 og den påfølgende delvise avreguleringen av telefontjenesten. Det gamle Bell System, derimot, var viden kjent som en paragon av kundeservice, med levende operatører og servicepersonell som er enkle å nå, og problemer raskt løst.

Detaljene

En bungled ordreinngang for en serviceoppgradering fra kobbertrådbasert vanlig telefontjeneste (kalt POTS i bransjeparken) til en fiberoptisk telefon-, Internett- og kabel-TV-tjenestepakke forlot en kunde, til tross for "Bekymringsfri garanti" i selskapets markedsføringslitteratur, med disse utfordringene:

• Ringetonen ble avbrutt 18 timer før servicebryteren, uten forvarsel.
• Ringetonen var ute i 112 timer.
• Å måtte plassere 22 separate samtaler til telefonselskapet for å rette opp situasjonen.
• Bruk over 12 timer kumulativt på telefonen med over 50 forskjellige ansatte i telefonselskapet over fem dager i forsøk på å gjenopprette summetone (selskapet gjør det mulig å følge opp en spesifikk kundeserviceagent).
• Tre lovede frister for å gjenopprette summetone som ble savnet, og uten oppfølging fra telefonselskapets personell som lovet dem.
• Bare 2 av de rundt 50 telefonfirmaene kunden snakket med, viste interesse for å ta eierskap til problemet sitt og se det til løsning.
• "Live 24/7 tech support" som lovet i markedsføringslitteraturen for den fiberoptiske servicebunten, viste seg å være utilgjengelig før klokka 8 på en ukedag, på en lørdag kveld og på en søndag morgen.

Den falske garantien

Kontoret til styreleder og administrerende direktør vil senere uttrykke sjokk over avsløringen (basert på ovennevnte) om at teknisk support langt fra er en 24/7 operasjon.

Blatant forakt for kunden

Et spesielt lavpunkt i denne kundeserviceaudyssey var da kunden til slutt snakket med en såkalt Escalation Manager som etter at han hadde ventet på en ventetid i over en time på en lørdag ettermiddag som hevdet at (a) han ikke hadde tilgang til problemer med å spore system som vil inneholde merknader fra kundeservicepersonell om kundens tidligere samtaler, og at (b) kunden faktisk hadde et faktureringsproblem, og at han dermed trengte å snakke med faktureringsavdelingen. Opptrappingssjefen overførte samtalen til faktureringsavdelingen, som (som han sikkert visste) ble stengt i helgen, og dermed avsluttet samtalen.

En uavhengig bransjeekspert som vurderte denne saken mener at denne lederen bare var for lat til å hjelpe, og utgjorde to unnskyldninger som ikke tåler granskning. Hos firmaer med en sterk kultur for kundefokus, vil alle som gjorde noe som dette mot en kunde, få sparken øyeblikkelig, som en forpliktelse og en verdiforringer.

Regulatorer kalt inn

Til slutt, først etter innlevering av en formell klage til statens styre for offentlige verktøy, fikk kunden endelig problemet løst. I tillegg er det klart at hvis kunden ikke hadde løst dette problemet sin heltidsbesettelse i 5 dager, ville han aldri ha fått summetonen.

Et etterskrift

En nabo til denne samme kunden fortsatte å få merknader om betalingsmangler til tross for at han hadde avbrutt sjekker for å bevise noe annet. Å få service gjenopprettet tok henne en lignende mengde samtaler, bare for å fortsette mangelsvarslene. Disse problemene resulterte etter at hun ba om å få kontoen endret til navnet hennes etter ektemannens død.

Dette problemet ser ut til å være utbredt og velkjent, basert på anekdotisk bevis og har ført til at mange arvinger av eiendommer ikke gjør noe forsøk på å endre faktureringsnavnet etter en død.